بحث : التشخيص الإستراتيجي -

? المقدمـــــة.



? الفصل الأول: التشخيـــــص.



× المبحث الأول: مفهوم التشخيص.

ü المطلب الأول: مختلف تعاريف التشخيص.

ü المطلب الثاني: التعريف الشامل.

× المبحث الثاني: عموميات حول التشخيص.

ü المطلب الأول: أهمية التشخيص.

ü المطلب الثاني: أنواع التشخيص.

ü المطلب الثالث: دوافع التشخيص.

ü المطلب الرابع: المٌكلَف بالتشخيص.

ü المطلب الخامس: العوامل المؤثرة في التشخيص.



? الفصل الثاني: التشخيــص الإستراتيجـــي.



× المبحث الأول: التشخيص الخارجي.

ü المطلب الأول: تحليل الأنظمة التنافسية.

– الفرع الأول: تحديد النظام التنافسي.

– الفرع الثاني: خصائص الأنظمة التنافسية.

– الفرع الثالث: تحليل القوى التنافسية.

– الفرع الرابع: خلاصة لتحليل النظام التنافسي.

ü المطلب الثاني: تحليل المركز الاستراتيجي.

– الفرع الأول: طريقة (BCG).

– الفرع الثاني: طريقة (SWOT).

× المبحث الثاني: التشخيص الداخلي.

ü المطلب الأول: تشخيص سلسلة المنافع.

ü المطلب الثاني: تشخيص الموارد.

– الفرع الأول: تشخيص الموارد المالية.

– الفرع الثاني: تشخيص الموارد البشرية.

– الفرع الثالث: تشخيص الموارد التقنية.

ü المطلب الثالث: تشخيص تنفيذ الموارد.

– الفرع الأول: تشخيص نظام المعلومات.

– الفرع الثاني: تشخيص نظام القدرة.

– الفرع الثالث: تشخيص نوع التسيير.

– الفرع الرابع: تشخيص قيم و معايير السلوك في المؤسسة.



? الخاتمـــــة.



المقدمـــــة:

تواجه معظم المؤسسات في الوقت الحاضر العديد من التحديات في ظل الأوضاع الاقتصادية و العالمية الجديدة من ظهور التكتلات الاقتصادية، و في المنافسة الدولية و ما إلى ذلك من التحديات و التي تفرض على هذه المؤسسات أن تنتهج استراتيجيات أخذ مكان على خريطة العالم الجديد.

فعلى كل المؤسسات إذا أرادت البقاء و النمو أن تنظر إلى الأمام و تنمي استراتيجيات لمقابلة الظروف المتغيرة و المتجددة في صناعتها، فأي مؤسسة تعمل في ظل بيئة معينة تخضع للعديد من المتغيرات المستمرة، و هذه التغيرات قد تتيح للمؤسسة فرص معينة يمكن استغلالها أو تهديدات يجب محاولة تفاديها، و بناءا على تشخيص البيئة و ما سيتبعها من تغيرات يجب على المؤسسة أن تقوم بتغير نظرتها إلى الأسواق و المنافسين و المنتجات، و تنمية الاستراتيجيات لمواجهة تلك الظروف المتغيرة.

إن التشخيص الاستراتيجي يعتبر أحد الموضوعات الهامة في إعداد استراتيجيات حيث يتوقف عليه جمع المعلومات و اكتشاف التهديدات و الفرص، و تحديد آثارهما على اتخاذ القرارات الإستراتيجية.

فما المقصود بالتشخيص؟ و ما هي دوافع المؤسسة للقيام بالتشخيص الاستراتيجي؟ و ما هي أنواعه؟ و ما هي أهميته؟

إن عملية التشخيص ضرورية لاتخاذ القرارات الإستراتيجية و هي تعتبر صعبة خاصة حيث أن الحاجة إلى معلومات سوف تحدث في أوقات أو مناسبات مختلفة من خلال عمليات التخطيط الاستراتيجي العادية أو أكثر احتمالا عندما تبرز فرصة أو تهديد إلى الحد الذي يتطلب ضرورة تبني استراتيجيات معينة هذا من جهة، و من جهة أخرى فإن المعلومات تتدفق إلى التنظيم بطريقة مستمرة و لكنها غير منتظمة و يصعب الاستناد و تكمن الحقيقة في أن الكثير من هذه البيانات قد يفقد أو لا يستخدم، أو بعض المعلومات يمكن الحصول عليها من خلال مجهودات إضافية، و سنحاول في هذا الفصل بالتطرق إلى مفهوم التشخيص و بعض العموميات حوله.



المبحث الأول: مفهوم التشخيص.



المطلب الأول: مُختلف تعاريف التشخيص.



التعريف (1): التشخيص هو تعيين المرض من خلال أعراضه، أو تعيين طبيعة عدم الأداء الوظيفي الجيد أو طبيعة الصعوبة.



التعريف (2): التشخيص (diagnostic) هي كلم يونانية مشتقة من كلمة (diagnôsis) و تعني المعرفة (connaissance)، في أصلها تستعمل في ميدان الطب و هي تعني ” تحديد و تعيين المرض من خلال أعراضه “ و بصفة عامة يمكن القول أن ” التشخيص هو حكم مُصدَر في وضعية ما، خلال حالة ما “.

حاليًا مصطلح التشخيص أصبح يستعمل في العديد من الميادين خاصة في ميدان تسيير المؤسسات.



التعريف (3): التشخيص هو مجموعة من التصرفات التي تؤدي إلى تحديد الخلل و محاولة معالجته من أجل الوصول إلى الأهداف المحددة.

التعريف (4): التشخيص هو وسيلة لتحديد المجالات التي تحتوي على مشاكل على مستوى المؤسسة.



التعريف (5): التشخيص هو عملية تحديد عناصر البيئة الداخلية للمؤسسة، و تحليل خصائصها و كشف ما بها من نقاط قوة و نقاط ضعف، و كذلك تحديد عناصر البيئة الخارجية للمؤسسة و تحليل الخصائص و اتجاهاتها و تقييم ما بها من فرص أو تهديدات، و تستخدمه الإدارة كأداة لتحليل الأداء من خلال مجموعة من الإجراءات.







المطلب الثاني: التعريف الشامل.



من خلال التعاريف السابقة يمكن استخلاص تعريف شامل للتشخيص في مجال تسيير المؤسسات:

التشخيص هو إجراءات فحص للمؤسسة، و ذلك عن طريق الدراسة التفصيلية للمعلومات لفهم مدلولاتها، و محاولة تفسير الأسباب و النتائج، مما يساعد على اكتشاف نقاط الضعف و القوة للمؤسسة و كذا الفرص و التهديدات المحيطة بالمؤسسة، و من ثم إذا كانت المؤسسة في حالة سيئة، أو اقتراح إجراءات تسمح باستمرارية و تحسين المؤسسة إذا كانت في حالة جيدة.

المبحث الثاني: عموميات حول التشخيص.



المطلب الأول: أهمية التشخيص.



الأهمية الكبرى للتشخيص هي الحصول على صورة واضحة و متكاملة على جوانب القوة و الضعف لدى المؤسسة و الفرص و التهديدات في بيئتها الخارجية التي تؤثر على حاضرها و مستقبلها و محاولة إيجاد التعديلات أو الحلول الممكنة أو البديلة التي من شأنها المساهمة في تجاوز الصعاب و المخاطر المحتملة و استغلال الفرص. كما أن الأهمية الأخرى للتشخيص هي التهيئة التامة لاتخاذ القرارات.



المطلب الثاني: أنواع التشخيص.



هناك ثلاثة أنواع من التشخيص:

ü التشخيص الإداري.

ü التشخيص الوظيفي.

ü التشخيص الاستراتيجي.



و يمكن شرح ذلك فيما يلي:

1. التشخيص الإداري: حيث تقوم طبقة الإدارة العليا بإتاحة الفرصة لرؤساء الوحدات و رؤساء الأنشطة بالمشاركة في وضع تصور للمؤسسة، و المسؤولية الأساسية لهذا المستوى هي التفكير في استخدام نقاط القوة و الضعف للمؤسسة.

2. التشخيص الوظيفي: و يتعلق الأمر هنا بالوظائف الرئيسية في المؤسسة مثل وظائف الإنتاج، التسويق و التمويل.

3. التشخيص الاستراتيجي: و هو تشخيص البيئة الداخلية و الخارجية للمؤسسة (سوف نتطرق إلى هذا النوع من التشخيص بالتفصيل في الفصل الثاني).





المطلب الثالث: دوافع التشخيص.



تقوم المؤسسة بالتشخيص في حالتين:

ü معاناة المؤسسة من الاضطرابات و الإختلالات.

ü اللجوء للتشخيص الاستراتيجي إرادة من المؤسسة في تحسين و تفعيل نشاطها.





المطلب الرابع: المُكلف بالتشخيص.



يقوم بالتشخيص الاستراتيجي الكفاءات على شكل هيئات من الداخل و هيئات من الخارج، و على العموم فإن المكلف بالتشخيص هم الكفاءات من الموارد البشرية للمؤسسة و المسيرين الفعالين و الذين تتوفر فيهم الكفاءة العالية، و ذلك لان عملية التشخيص الاستراتيجي عملية تتصف بالديمومة و الاستمرارية، و ذلك قصد البحث و الحصول على المعلومات التي تمكن المؤسسة من القدرة على التكيف و مواجهة التغيرات البيئية، فالإدارة الإستراتيجية في ارتباط دائم مع بيئتها و قصد محاولة التنبؤ بجوانب القصور و الضعف الحالية و التهديدات المتوقعة قصد تهيئة المناخ المناسب للتعامل معها و الحد منها أو القضاء عليها، و حالة اليقين لابد أن تجعل الإدارة الفعالة تعمل على جعل التشخيص ذا طابع تفاعلي وقائي و ليس علاجي.

و يتطلب تحقيق استمرارية التشخيص العديد من المقومات:

ü بناء تنمية مهارات التفكير المنهجي و الرؤية العلمية لدى الأعضاء المكلفين بالتشخيص بما يمكنه من تحليل المتغيرات البيئية بحياد و موضوعية.

ü تطوير النظام الإداري و إعداد الأنظمة و وضع السياسات.

ü تصميم و ربط نظام الحوافز بعملية التشخيص الاستراتيجي.