الأبعاد الأربعة للمناجمنت
LES QUATRES DIMENSIONS DU MANAGEMENT



أولا: البعد الإستراتيجي و بعد ذو العلاقةDIMENSTION STRATEGIQUE ET RELATIONNELLE):

المناجمنت يحتوي على بعد إستراتيجي الذي يضم الوظائف المتمثلة في القيادة و التنظيم و المراقبة و نجد في كل عمل القيادة نفس المسيرة و هي ’ تحليل الوضع’ تحديد الأهداف’ توفير الوسائل’ التقييم.

هذا البعد يقدم لنا المعنى و الترابط في العمل (SENS ET COHERENCE):
أما بعد ذو العلاقة و يخص بالضبط وظيفة النشاط ـ و يتمثل في إدماج الأفراد و تعطي لنا الطاقة من أجل العمل.(ENERGIE).

ثانيا: البعد الشخصي و التقنيDEMENSTION TECHNIQUE ET PERSONNELLE):
المناجمنت يترجم بالنشاطات من أجل العمل بمعنى أن الإختصاصات أي البعد التقني (المعرفة و اللباقة ثم المظهر)’ لهم علاقة وطيدة فيما بينهم.

أما البعد الشخصي: يتمثل في السلوك و الإستعدادات.
إذا كان القيام ببعض الأعمال فالإختصاص التقني المفروض أقوى من ذلك (التسيير المالي و المراقبة).
فإن البعض الأخر يركز على الكفاءة الشخصية للقائد (القيادة و الإتصال).

و يتضح لنا لقيادة مصلحة عدد من الصفات التي لا بد من تطويرها و لكن لا تعلم’ كالنضج الإفعالي’ الشعور بالإتصال. أما البعض الأخر يرى بأن إكتساب هاته الصفات (السلوك الفردي) " CHARISME " يكفي للقيادة الحسنة. بينما البعض الأخر يرى بأن المناجمنت علوم صحيحة مع تطبيق القواعد في كل الظروف.

و الحقيقة تتوسط فيما بين البعدين. إذا كانت هذه الصفات الشخصية ضرورية فإنها لا تكفي و لا تأخذ كل أبعادها إلا بإستعمال طرق و تقنيات فعالة.










تحليل الوضع
ANALYSE DE LA SITUATION

ـ جمع المعلومات.
ـ تحليل الاسباب. ـ إستعمال الوسائل و الأفعال.
MISE EN OEUVRE DES ACTION

ـ إختيار الوسائل.
ـ إستعمالها.

تحديد الأهداف.
FIXATION D’OBJECTIFS

ـ تحليل الأعمال و الأفعال. التقييم

ـ البحث عن النقاط الإيجابية و السلبية.


البعد الإستراتيجي و ذو العلاقة للمناجمنت






الأعمال الوظائف المعرفة اللباقة السلوك الإستعدادات
القيادة معرفة

* القانون الداخلي للشرطة.
* قواعد التنظيم
*مباديء الإتصال
* قواعد التحفيز
* قواعد المراقبة
* نظريات القيادة معرفة

*إجراءات التنقيط
* تحرير التقارير
*تسيير الإجتماعات
* تحديد الأهداف
* وضع مخطط التكوين
* تحرير مذكرة عمل أن يكون:

* مثالي.
* دقة الملاحظة
* متفتح
* الإستماع
* الهدوء
* مدافع
* مشدد
* موضوعي أن يكون قادرا:

* تحليل واقعة معينة
* تسيير إنفعالاته
* الثقة بالنفس
* العمل الجماعي
* أخذ القرار بسرعة
* تحمل الصعاب
*يقرر
* يحدد الأعداف
التنظيم
* التخطيط
* الهيكلة
المراقبة
* التقييم
* التشخيص
التنشيط
* التكوين
* الإتصال
التمثيل
* الدفاع
* الحوار




المادة : المناجمنت
دفعة : ضباط الشرطة داخليين.
رقم الدرس : 11
تـقـيـيـم الـمـوظـفـيـن
L’-- # وصلة ممنوعة 1775 # --UATION DU PERSONNEL

مبــــادئ : لا يوجد تسيير فعال بدون نظام تقييم الموظفين .

التقييم هو إعطاء حكم على القيمة المهنية للموظف ، معنى ذلك تقييم أفعاله و أعماله السابقة و كذا إمكانيته المستقبلية .

التقييم هو وسيلة للتسيير الذي له عدة نهايات :
- فهو يسمح بالاستعمال الأحسن للقدرات و تطوير كفاءات الأشخاص .
- يسمح بمكافأة الأشخاص و عقابهم .
- يسمح بتحفيز الأشخاص و دفعهم للعمل أكثر .
- يسمح بتحسين الإتصال بين الرئيس و المرؤوس .

تقنيـة التقييم TECHNIQUE D’-- # وصلة ممنوعة 1775 # --UATION

و يقصد به الإجابة على الأسئلة الآتية :
- من يقيم ؟
- على ماذا يقوم التقييم ؟
- كيف نقيم ؟

من يقيم ؟ QUI -- # وصلة ممنوعة 1775 # --UE : المقيم هو بالتأكيد المسؤول المباشر ، لابد أن تكون له السلطة و إجراء عملية التقييم الموضوعي. و هذا يتطلب من المسؤول أن يكون بالقرب من مرؤوسه لمعرفة حقيقة عمله و مشاكله في الإدارة، رئيس المصلحة هو المسؤول الأول الذي يشرف على عملية التقييم. و كل مستخدم يمارس وظيفة التسيير في مصلحته لابد أن يشارك في سير عملية التقييم .

على ماذا تتم عملية التقييم ؟ SUR QUOI EN -- # وصلة ممنوعة 1775 # --UE : لتقييم يقوم على الشخصية، القدرات ( الكفاءات ) السيرة و النتائج .

تجدر الإشارة بأنه ليس الشخص بحد ذاته الذي يكون موضوع التقييم و لكن على مشاركته في مهام المصلحة كذالك .

- إن القييم الفعال يجب أن يتضمن شروط موضوعية مع إعطاء الأولوية للسلوكات و النتائج و كذا قدرات المرؤوس .

من الأجدر تحديد الأهداف مسبقا ، و هذه الطريقة الإجرائية تسمح بتحديد قواعد اللعبة و تطور التحفيز للشخص المقيم .

كيف نقيم ؟ COMMENT EN -- # وصلة ممنوعة 1775 # --UE:
- لا يوجد تقييم فعال دون مشاركة الشخص المقيم الذي يجب أن يعبر عن مشاركته السابقة و طموحاته و الصعوبات التي يواجهها .
المادة : المناجمنت.
الدفعة : ضباط الشرطة داخليين.
رقم الدرس : 12
إستراتيجية تسيير الموارد البشرية

في السنوات المقبلة وحسب الأوضاع الإقتصادية المتوقعة ، سوف نتساءل حول عدم إستعمال أو عصرنة التكنولوجيا ، و الذي تستعمله في إمكانية إدخال تكنولوجية جديدة و تأثيرها على التجارب و المعارف الإجبارية في تأدية العمل .

و قدمت معطيات أخرى و قد تم تحليلها لكي تعطي نتائج مالية إيجابية للمؤسسة و كذلك سيولة أموالها و مستوى مديونيتها و قدراتها على كسب الربح .

و مثل هذه المعطيات المتعلقة بالوضع المالي للمؤسسة ، يمكن أن تؤثر في إختيار العملي في مجال الإستثمار لتطوير الموارد البشرية ، في هذا الموضوع هناك عدة تساؤلات تطرحها الإدارات العامة للمؤسسات منها :

1) ما هو نوع النشاط الذي نمارسه ؟
2) ما هو نوع القطاع الذي نمارس فيه نشاطاتنا ؟
3) ما هي مهمتنا أي ما هو الهدف من نشاطاتنا ؟
4) هل نعد النظر في أهدافنا أي هل نعدل من مهمتنا ؟
5) ما هي القيمة أو أهمية من مؤسساتنا في المجتمع ، في حماية البيئة و في الموارد البشرية المتوفرة ؟
5) هل ننتج مجموعة جديدة من منتوجات أي هل نغير من نوعية الإنتاج ؟
6) هل نتخلى عن الإنتاج بعض المنتوجات أي نستبدلها بمنتوجات أخرى ؟
7) هل نعدل بشكل خاص من التكنولوجيا الحالية ؟
نعدل من إجراءاتنا في إنتاج السلع ( أو المنتوجات ) أو إجراءات للقيام بالخدمات ؟
هل نجري إنفتاح عن طريق الدمج أو الإكتساب ؟
9) ما هي النتائج التي ستترتب عن الإجابة عن أحد الأسئلة المذكورة أعلاه على ( الدولة حاليا و مستقبلا ) وضعية الموارد البشرية المتوفرة حاليا و مستقبلا ؟

من جهته و بالتعاون مع الإدارة العامة للمؤسسة و إدارة الموارد البشرية ، تقوم بإجراء جرد لكفاءات و قدرات العمل و المؤطرين ( المستخدمين ) معا .

و هذا الجرد يرتكز على شروط واجب توافرها في العمال و المستخدمين كالسن ، المستوى العملي و الثقافي ، و المعارف و التجارب أي الخبراء ، مدى مر دودية الإنتاج و درجة الإكتفاء في العمل و إحتياجات مختلف المستخدمين .

و بالإضافة إلى ذلك تقوم بإجراء تحليل لتنظيم العمل و هياكل المكافأة لإدراك الإستبعاد القائم بين سلم الأجور ( سلالم الرتب ) في الداخل و تلك التي تسيطر على سوق العمل لوظائف مماثلة.
سنهيأ نصوص حول المكافأة لمختلف فئات العمال ، و سوف نتبنى واحد منها كإستراتيجية في ميدان المكافأة .

و هذا الجرد سوف يرتكز أيضا على بيان تشغيل المستخدمين ، الغيابات بدون مبررات و درجة خطورة حوادث العمل و إلى غير ذلك .

عرض مثل هذه المؤشرات يعطي مكانة بعد ذلك لدراسة الأسباب الممكنة لحوادث إحدى هذه الظواهر التي لاحظناها .

سوف نتساءل حول سياسات و ممارسات ( أي تطبيقات ) الأعمال في مجال الموارد البشرية

أخيرا سنتطرق إلى بعد المحيط الداخلي و الذي أصبحت لديه أهمية أكثر فأكثر.

في الوقت الذي أصبحت فيه المؤسسة بصدد محاولة الحصول على مستخدمين و نعني بذلك الثقافة أي مجموع التعويضات الرمزية ( العلامات و الرموز ) ، المعتقدات و القيم السارية المفعول و هي متنوعة و مختلفة و تنوع من تصرفات الأشخاص .

و هذه الثقافة في بعض الأحيان تصبح ضغط أي لها قوة سلبية تصعب من المفهوم و من تحقيق الإصلاحات الضرورية في مجال فلسفة التسيير ، الهيكلة التشغيل .

المسؤول عن الموارد البشرية سيحاول أن ينهج جانب من الثقافة الحالية و ستشكل إقتراحات على الإصلاحات الضرورية التي تؤخذ بعين الإعتبار القيم الجديدة ، القيم الواضحة و القابلة للتحسين من قبل مختلف فئات المستخدمين .

و حول هذه النقطة بالذات نجد حاليا في فرنسا ، إعلان عن فكرة ( إنقسام المشروع ) أي ما يعرف ( بتطوير الثقافة ) و نأخذ بعين الإعتبار عدة أمثلة حول المفهوم و إنجاز المشروع . و مثال ذلك المؤلفين 1986 Boyer Et Equilbey قد لاحظا بأنه : "لا يستطيع الحصول على مشروع مؤسسة ما بدون ثقافة أي بدون تشخيص ( أي تقدير ) ثقافي أولي" .

و في سنة 1988 هناك Besseyte Des Hors الذي فصل في وضع لمشروع المؤسسة المهيئة من طرف Le Groupe Entreprise Et Progres بأن : " مشروع المؤسسة هو مجمل الأولويات الإقتصادية و الإجتماعية ، يصبح ملموسا أي ماديا ( أي دستور ) يذهب من بضعة كلمات إلى صفحات ".

الترابط ( التكامل ) بين إستراتيجية المؤسسة و الموارد البشرية : جنبي و تحليل المعلومات حول إمكانيات و ضغوطات المحيط الخارجي و أيضا حول قوات و ضعف المحيط الداخلي الذي يسمح بإعداد مختلف Scenorios فيما يخص لخدماتها .

في هذه المرحلة من التخطيط ، في وقت إختيار إستراتيجية من بين الإختيارات الإصلاحية ، ضرورة إيجاد تجانس بين إستراتيجية المؤسسة و إستراتيجية تسيير الموارد البشرية .

حول هذه النقطة ، فإن النموذج المقترح المبين لشكل التجانس لا يجب أن يكون أحدهما أكثر أو أقل من الآخر و نعني بذلك خلق نوع من الإنسجام و التوافق بين نمطين من الإستراتيجية أي أن هناك ترابط بينهما خاصة وقت صياغتها ( أي تقدمها ) و تشغيلها ( تنفيذها ) .

إذن يجب أن نؤخذ بعين الإعتبار الحالات التي يتم فيها إعادة النظر و التسوية لإستراتيجية المؤسسة ، إذا كان على صيغة الموارد البشرية ، فإن مثل هذه الإستراتيجية أو تلك يجب أن تجنب ( ترجح ) بالنظر إلى متطلبات المحيط .

و هذا يبين في نموذجنا ، وجود خطوط بنقط ( أي رسوم ) ترمز ( تعبر ) عن السير المزدوج لمعلومات ( إستراتيجية المؤسسة ) ( إستراتيجية الموارد البشرية ) و العكس بالعكس .

مثلا : المؤسسة التي تجري بسرعة تنويع لمنتوجاتها سواءا كان ذلك لسوق المعتمد (الموجود) أو لسوق جديد يصف تصرف عليها أن تتأكد من حيازتها وضع عمل = Dra gnostique Mise En Œuvre

إستراتيجية التخطيط لتسيير الموارد البشرية : ولو لمدى قصير على الموارد البشرية الكافية عددا وكفاءة لكي توصل هذه الإستراتيجية وإلا تفرض تسوية بخصوص تقديم التنفيذ.

الإستراتيجيات والمخططات الناجمة عن النموذج : التحليل الإقتصادية والإجتماعية للمحيط الخارجي والداخلي للمؤسسة ينص على تقديم إستراتيجيات المؤسسة وتسيير الموارد البشرية بخصوص الأهداف والوسائل وأيضا الإختبار العملي.

بمجرد أن تصبح هذه المعلومة معرفة ، فإن المرحلة النهائية لتخطيط الموارد البشرية تقوم على إعداد مخططات للموارد البشرية وللتعرف على طبيعة هذه المخططات.
أي وضع برامج للنشاطات والأعمال التي تساهم في تحقيق إتجاهات إستراتيجية.

وفي هذا الموضوع ، لتأهيل طبيعة هذه المخططات للنشر ، فإننا نحتفظ بتصنيف Guern Et Wils 1989 وتحصلنا عليه في مجلة أي وجدنا مستندات (وثائق ) حول الموضوع.

وقد أبصرا (أي Gurerin Et Wils) أي لاحظا بأن هناك 3 أنواع من مخططات الموارد البشرية.
1- مخطط الإطارات والمستخدمين.
2- مخطط الفعلي (الحقيقي).
3- المخططات الإجتماعية.

لكل واحد من هذه المخططات منافذ مختلفة ، في المخطط الأول الخاص بالإطارات و المستخدمين يوجد به مخطط إستبدال المستخدمين ، الإنابة ، التنمية (التطور) ، التوظيف وتجنيد المستخدمين.

والمخطط التالي والذي يمثل الذي يمثل مخطط التكوين ، التقييم ، بدل النشاط ، التخفيض وأخيرا في المخطط الإجتماعي يجيب إلى مخططات خاصة بنشاطات إيجابية كإدماج فئة المعاقين و حتى الفرنسية أي اللغة الفرنسية في المؤسسة.

في آخر هذا الفصل تمنح رواتب خاصة للتخطيط الخاص بالعاملين رغم الإختلاف وطابعهم العملي ، مثل هذه المخططات تهدف إلى إيجاد التوازن ليس فقط من الجانب الكمي ولكن أيضا من الجانب النوعي لإحتياجات المؤسسة والموارد البشرية أي وضع اليد العاملة تحت تصرفها.

لتوضيح كيفية تسيير هذا النموذج والذي قمنا بتقديمه ، لدينا أعمال Porter السنة (1986) والتي تدرس إستراتيجيات "إمتياز المنافسة" والتجانس بين أعمال الموارد البشرية وهذه الإستراتيجيات.

سوف نعتني بتوضيح تغيرات الثقافة الخاصة بالمؤسسة وعلاقتها مع إختيار الأنشطة في تسيير الموارد البشرية.

إستراتيجية التحكم عن طريق تخفيض الثمن : المؤسسة التي ستكرس لنفسها " إمتياز المنافسة " يجب أن تحرص على تخفيض الثمن خاصة أجور اليد العاملة ، سيختار توجه أكثر تركيز على الرقابة مدعم بثقافة المؤسسة أكثر تشددا ويتميز بالبيروقراطية.

وهذا التوجه يشتمل على مركزية أخذ القرارات ، تعدد متخدي القرارات أي تعدد مستويات السلطة وتحديد صارم للمسؤوليات والسلطات ، كل هذا ينعكس على الأنشطة . مثلا : في ميدان الهيكل (التجهيز) سنوازي بين مطالب صريحة خاصة بالوظائف ونقوم بالترقية بالنظر إلى الأقدمية وفي مجال المكافأة ، الإشارة توضع على التحفيز ، على القيام بعمل ما (بئر).

وفي مجال علاقات العمل نبحث دوما على إبقاء نقابة العمال بعيدا.

إستراتيجية التحكم بالنوعية : الوضعية ستكون مختلفة نوعا ما في حالة ما إذا كانت المؤسسة تريد أن تكتسب إمتياز المنافسة وذلك بإستعانة بإختيارات تعبر عن إستراتيجية التحكم بالكيف.

في هذه الحالة التوجه الأساسي يجب أن يكون مبني على إلتزامات ومشاركة فئات المستخدمين ، بوضع الشروط لأكبر تعبير عن الأفكار والأحاسيس حول نفس أماكن العمل.
الأجور نستطيع التعبير عنها إما في وقت إتخاذ القرارات التي تخصها وإما وقت تنفيذ العمل.
وإلى جانب الإختيارات في هذا المجال ، قد نلجأ أيضا إلى الإستفادة من الكفاءات في تأدية المهام أكثر من المهارات في نظام الصرف.

وبالنظر إلى الأعمال التي تتناسق مع إستراتيجية التحكم بنوعية الموارد البشرية فإن المؤسسة على قدم إعداد ترقية الفئات وفئات ذات كفاءة ونوعية (أي حلقة النوعية).

من أجل ذلك ستولي عناية خاصة بالمستخدم ولكي نتحقق من أنه يمتلك المؤهلات اللازمة للمنافسة والعمل الجماعي ، المعارف والكفاءات الضرورية للمدارس، حل المشاكل اليومية التي كانت آنفا تتعلق فقط بإطارات المستخدمين.

بناءا على التأهيل والعلاقات بين المستخدمين وفي حل المشاكل لديه أهمية ويتطلب ختم إضافة التي نتناولها لتحسين لنوعية الإنتاج.

المؤسسة عند الحاجة بإمكانها تجنيد مستخدمين حدد وهذا بعد مراجعة الشروط المتطلبة فيه كي تدخل الكفاءات الضرورية لتحسين النوعية وهذا ما يعطل من الإزدياد السريع لقيم التكوين ، وهذا على المدى الطويل.

إستراتيجية التحكم عن طريق التجديد : المؤسسة التي تريد الحصول على إمتياز المنافسة ، بإختيارها لإستراتيجية التحكم بالتجديد ، نستطيع إستعمال التوجهات والأعمال التي تشبه تقريبا تلك المستعملة في إستراتيجية التحكم بتحسين النوعية.
التوجه الأساسي الذي يتناسب مع المؤسسة الجدو المرتكزون على تجديد الإنتاج و إجراءات الصنع ، وهذا بمشاركة أي تعهدات مختلف فئات المستخدمين.

مثل : هذا التعهد يمكن أن يساعد كثيرا بوضع تحت التصرف بنية تنظيمية تتضمن أقل مستويات السلطة وشبكة من التغيرات ، عملا بالصلة الوثيقة بين الواحد والآخر.

الإصلاحات البسيطة تساعد كثيرا على الإتصالات الأفقية بين الأشخاص من مختلف التخصصات والخدمات وبين الإعلام الآلي الضخم لعمل المكتب والخدمات.
موازاتنا لذلك علينا إيجاد نصوص تساعد على الإتصالات العمومية.

وجود التجانس بين إستراتيجية التجديد والتوجه الأساسي لتسيير الموارد البشرية الجد ومرتكزة على التعهدات أي الإلتزامات وأعمال الموارد البشرية ، يتميز بالخصائص التالية :
1- تحويل مناصب العمل والذي يسمح بتعدد التكافؤ أي كثرة القيم.
2- تشكيل فرق العمل.
3- الأعمال التقديرية المرتكزة على المبادرة والإبداع.

الإطارات العليا يجب عليهم تبني أسلوب مراقبة الأعمال بشكل يصرح الخطأ ويكافئ النجاحات، تجند وإختيار المستخدمين خاصة المستخدمين المختصين يجب عليهم تغطية جدول الكفاءات (الخبرات) والأعمال.

ويجب إلى جانب ذلك إعادة التفكير في أعمال المكافأة بشكل يشير ويشجع على أفكار جديدة وجعلها ملموسة عند تحسين الإنتاج وتطوير الصنع.

6-4 التسيير الإحتياطي الفعلي : نستعرض هنا خطوة حول تقدير الفعلي ، وهو سهل التبني وهذا حسب الأوضاع التي تواجهها المؤسسات بصفة عامة.

التحليل الإقتصادية والإجتماعية للمحيط الخارجي والداخلي للمؤسسة تعد قبل المعلومات والتي تسمح للإدارة بالتعرف على المهمة والأهداف العامة والسطحية للمؤسسة وحتى الوسائل المادية ، المالية والبشرية الضرورية لتجسيدها.

هذه الأهداف والوسائل هي معروفة في المخططات الإستراتيجية للمؤسسة وتنعكس في إختيار أعمال الإكتساب (التملك) ، التطور والمحافظة على الموارد البشرية.

لجلب أكبر دقة في إعداد مخططات الموارد البشرية ، نقترح مسعى خاص بالتسيير للإحتياطي الفعلي أي الخاص بالعمال ، هذه الخطوة ترتكز على وضع بتقديرات بنوعية والكمية للعمال والذي نتحصل عليه في مدى قصير.

التسيير الإحتياطي الفعلي للعمال يتمثل إذن في تطور هوية الحاجيات المستقبلية للمؤسسة في ميدان الكفاءة وهذا لتغطية جدول المناصب (الأعمال) التي تحتفظ بها (أي موجودة) أو التي تنشئها.
حين إذن يتوجه المسؤول إلى كل من مديرية الخدمات ومسؤولي الوحدات الإدارية التي تحتويها من أجل معرفة الهيكلة الحالية لمختلف الوظائف.

فالمسؤول سوف يهتم بعرض كل المؤشرات الخاصة من أجل تسهيل التنبؤات التي تطرق إليها والوصول إلى معلومة قائمة على أساس حسابات متجانسة وصحيحة في آن واحد.

هناك إختلافات كبيرة بين الوحدات العملية وتخص إنتاج وتوفير الخدمات والوحدات الوظيفة.

(وتخص قطاع التموين ، المحاسبة والموارد البشرية والعلاقات العامة والبحث و التنمية).

هناك مؤشرات عديدة تستعمل في هذا الإطار على حساب معطيات حالية ، ويتم تقييمها مستقبلا :
تدعى هذه الأخيرة بالأرصدة.

مثال : تنتج مؤسسة وتعرض في السوق 5000.000 لترات من الطلاء سنويا ، تحتوي على يد عاملة تقدر بـ 500 عامل مختصة في الإنتاج فعدها يقدر برصيد إنتاج ، هذه المؤسسة سنويا بـ 10.000 لترات بالنسبة لكل قطاع وأن المؤسسة تنتج 5 أيام و 8 ساعات في اليوم.

يستعمل هذا المثال كمؤشر وهو رصيد الإنتاجية والهدف منه هو معرفة عدد المناصب التي يحتويها أي مؤسسة بالإعتماد على المستوى أو قيمة الإنتاج أيضا على قيمة المبيعات المتعلقة بالعمل السنوي لكل منصب.